Precisa de inovação incremental

Há mais de 50 anos, Fisher e Pry propuseram que as diferentes tecnologias amadurecem e melhoram ao longo do tempo até serem completamente substituídas por uma nova tecnologia que as elimina do mercado. O ciclo de vida de uma tecnologia pode ser representado por uma curva em forma de S que relaciona a evolução do desempenho (eixo Y) com o tempo e o esforço despendidos para o melhorar (eixo X).

Ilustração 1: Ciclo de vida, curva S, de uma tecnologia.

Muitos anos antes, Schumpeter descreveu a existência de “ondas de destruição criativa”, onde verificou que uma inovação radical perturba a cadeia de valor dominante num sector de mercado, conduzindo a mudanças generalizadas nos produtos, nos canais de comercialização e nos processos. Podemos ver isso hoje com a chegada do carro elétrico, que é um terramoto na cadeia de valor automóvel, com o desaparecimento de alguns intervenientes, a chegada de novos e grandes mudanças em muitos.

Ilustração 2: Novas tecnologias substituindo tecnologias estabelecidas.

A observação da curva S de uma determinada tecnologia leva-nos a duas conclusões:

• As tecnologias terminam os seus dias quando têm o seu melhor desempenho: as últimas locomotivas a vapor são precisamente as melhores, e em breve veremos o melhor carro a diesel ou a melhor turbina eólica de três pás de sempre;
• Na fase de maturidade, as melhorias tecnológicas tornam-se cada vez menos rentáveis e são especialmente dispendiosas na fase de obsolescência. Se a rentabilidade dos seus novos produtos for muito baixa, faça um check-up.

Mas as causas da morte de uma tecnologia são conhecidas a nível forense e academicamente, sendo necessário criar soluções para os vivos. A direção de uma empresa com uma tecnologia estabelecida precisa de estar atenta às novas tecnologias com maior potencial, mas estas novas tecnologias concorrentes vão gerar questões difíceis, tais como:

• Como é que se sabe que uma tecnologia passou da fase embrionária para a fase de crescimento?
• Qual o potencial de desempenho que a nova tecnologia pode atingir?
• Quanto esforço (tempo e dinheiro) será necessário para, hipoteticamente, alcançar a tecnologia estabelecida?
• A nova curva crescerá em três anos, cinco anos ou dez anos? Crescerá de forma constante ou terá fases de estagnação?

Assim, a gestão de uma empresa líder em I&D, com uma tecnologia líder de mercado e o melhor desempenho da sua história, e que monitoriza cuidadosa e diligentemente as tecnologias concorrentes, pode, no entanto, ser incapaz de reagir a tempo, ou pode mesmo subestimar ou ignorar a ameaça futura das tecnologias embrionárias.

Com efeito, a nova tecnologia é inicialmente pouco competitiva (exceto em alguns nichos muito específicos), mas continua a melhorar o seu desempenho e começa a aumentar a sua quota de mercado, acelerando acentuadamente a sua melhoria (fase de crescimento) até que a tecnologia estabelecida seja empurrada para fora do mercado. Clayton M. Christensen definiu este fenómeno como o “dilema do inovador”.

Voilá! Então, as empresas só devem procurar inovações radicais – é isso? Certamente que não: a inovação incremental é a base da dieta das melhores empresas:

A inovação incremental e a inovação radical não são de todo termos antagónicos. De facto, quando uma empresa tem uma inovação radical bem-sucedida, passa o máximo de tempo possível a aplicar-lhe inovações incrementais. Por exemplo, a turbina eólica de três pás surgiu de uma inovação radical e foi melhorada através de muitas inovações incrementais e algumas inovações radicais. As empresas que têm melhor desempenho conseguem encadear a inovação radical e as sucessivas inovações incrementais. Tome duas porções de inovação incremental todos os dias e limite a sua inovação radical a três porções por semana.

Ilustração 3: A partir do momento em que uma tecnologia chega ao mercado, deve ser melhorada numa sequência de numerosas inovações incrementais e de alguma inovação radical.

Em todo o caso, nada impede que uma nova tecnologia mate, mais cedo ou mais tarde, uma tecnologia atual bem estabelecida. Não há receitas mágicas, mas há hábitos proactivos a seguir se quisermos que as empresas sobrevivam às ondas de destruição criativa:

1. Investir a maior parte do orçamento de I&D na inovação incremental, mas atribuir sempre uma parte significativa à inovação radical. Significa que a empresa é forçada a preocupar-se e que a administração tem de acompanhar os projetos de inovação radical;

2. Realizar vigilância tecnológica, incluindo patentes, publicações, conferências e projetos de I&D com financiamento público;

3. A empresa tem de ser o gato para não ser o rato: a empresa tem de trabalhar também em novas linhas para que seja esta a alcançar a nova tecnologia, mesmo quando as hipóteses de acertar sejam escassas. Quando a desenvolver, tem de a colocar no mercado… não faça como a Kodak, que desenvolveu a tecnologia da fotografia digital e depois parou o seu desenvolvimento porque ameaçava o seu negócio de películas;

4. Pratique a inovação aberta com universidades, centros tecnológicos e empresas em fase de arranque: eles podem ter as peças dessa nova tecnologia disruptiva e, por vezes, terão tudo;

5) E, finalmente, se a empresa tiver os meios, é importante que trabalhe o empreendedorismo corporativo, com critérios e uma estratégia clara e de longo alcance.

A composição desta dieta deve ser estrategicamente individualizada e personalizada, desenvolvida com aconselhamento profissional. E lembre-se especialmente que esperar pelo advento de novas tecnologias reduz drasticamente a esperança de vida.