O valor de uma gestão integrada da inovação

Inovar implica tomar decisões ao longo do tempo. Mudam os projetos, os investimentos, as prioridades e também as oportunidades ao alcance de uma empresa.

Um desenvolvimento tecnológico pode necessitar de financiamento durante vários anos e passar por diferentes fases até chegar ao mercado. O que hoje exige um apoio à I&D, amanhã pode necessitar de apoio ao investimento, de um incentivo fiscal, de financiamento europeu ou de um instrumento que facilite a sua chegada ao mercado.

A questão é saber se cada uma destas necessidades deve ser abordada de forma independente ou se faz mais sentido entendê-las como parte de um mesmo percurso.

Na Zabala Innovation, há 40 anos que apostamos nesta segunda forma de trabalhar: um modelo de gestão integrada baseado numa relação estável e de confiança com o cliente.

E talvez uma das melhores provas do seu valor seja o tempo. Alguns dos primeiros clientes da empresa continuam a trabalhar connosco atualmente. Quando começámos a acompanhá-los, alguns eram organizações com apenas algumas dezenas de pessoas; hoje, tornaram-se grandes empresas, algumas delas referências do IBEX 35.

Ao longo deste percurso, as suas necessidades, preocupações e projetos foram mudando. O desafio consistiu precisamente em evoluir com eles e continuar a acrescentar valor em cada nova etapa. Mas o que oferece realmente um modelo de gestão integrada face à opção de trabalhar com diferentes especialistas à medida que as necessidades vão mudando?

Para responder a esta questão, vale a pena recordar uma das grandes transformações empresariais das últimas décadas.

A estratégia da IBM: o melhor produto ou a melhor solução para o cliente?

Em 1993, a IBM atravessava uma das maiores crises da sua história. Ao mesmo tempo, a indústria tecnológica estava a fragmentar-se em empresas cada vez mais especializadas em chips, memórias, software e outros componentes.

Grande parte do mercado considerava que a IBM deveria fazer o mesmo: dividir os seus negócios e permitir que cada um competisse de forma independente com os melhores especialistas de cada categoria.

Lou Gerstner, que acabara de assumir a liderança da empresa, tomou a decisão contrária. Precisamente porque o mercado estava a fragmentar-se, a capacidade de integração da IBM poderia transformar-se numa vantagem competitiva.

A IBM podia compreender as diferentes peças do sistema e partir das necessidades do cliente para combinar as soluções mais adequadas em cada momento.

A ideia pode resumir-se de forma simples: se apenas temos um martelo, teremos tendência para encontrar pregos por todo o lado. Se dispomos de uma caixa de ferramentas completa, podemos começar por compreender o problema e, depois, escolher a ferramenta adequada.

Gerstner percebeu que o valor da IBM não residia apenas em cada uma das suas capacidades isoladamente, mas também em saber integrá-las em torno do cliente.

Uma lógica semelhante na gestão da inovação

Na gestão da inovação acontece algo semelhante. O setor da consultoria conta com excelentes especialistas em áreas específicas: financiamento regional, nacional ou europeu, incentivos fiscais e outros instrumentos. Esta especialização é indispensável para dar uma resposta de excelência a necessidades específicas.

Mas as necessidades de uma empresa inovadora raramente surgem de forma isolada. Um mesmo desenvolvimento pode necessitar de diferentes instrumentos à medida que avança, enquanto a própria organização também evolui, incorporando novos investimentos, projetos e prioridades.

Por isso, o valor de uma gestão integrada não reside simplesmente em dispor de muitos serviços, mas em integrá-los em torno da estratégia do cliente e disponibilizar, em cada momento, aquilo de que realmente necessita.

O que oferece uma visão integrada?

Recentemente, conhecemos o caso de uma empresa industrial que procurava financiar o seu plano estratégico trabalhando com vários especialistas. A área financeira otimizava as deduções fiscais com o seu gabinete de confiança. A área de produção trabalhava com uma consultora local. A área de operações analisava formas de rentabilizar as suas poupanças energéticas. A I&D procurava participar num projeto europeu e a área comercial explorava uma consulta preliminar ao mercado para desenvolver um novo projeto com um cliente público. Cada iniciativa fazia sentido isoladamente. E cada especialista podia desempenhar perfeitamente o seu trabalho.

Mas existe outra possibilidade: compreender para onde a empresa pretende ir e analisar de que forma os diferentes instrumentos podem ser combinados em torno desse percurso. Esse é o ponto de partida de uma gestão integrada: não se trata de dispor de muitos serviços, mas de integrar diferentes capacidades em torno da estratégia do cliente e direcionar os esforços para os instrumentos de financiamento que melhor se adaptam a cada projeto e a cada momento.

Quando existe uma relação estável, a equipa conhece melhor a empresa, as suas capacidades tecnológicas, os investimentos previstos, as prioridades e os projetos. Este conhecimento acumulado reduz duplicações, facilita a coordenação e, sobretudo, permite passar de uma relação reativa para uma relação mais proativa.

A questão deixa de ser apenas: “A que apoio podemos candidatar este projeto?” E passa a ser: “Qual é a melhor estratégia para financiar este percurso?” A diferença é importante.

Todos os anos identificamos mais de 1.500 oportunidades de financiamento público. O verdadeiro valor não está em tentar aproveitar todas elas, mas em saber quais se enquadram na estratégia de cada organização, em que momento e de que forma podem ser combinadas entre si.

A isto junta-se a perspetiva proporcionada pelo trabalho em diferentes ecossistemas. A nossa presença nacional e europeia, com 14 escritórios em cinco países, permite-nos acompanhar diferentes políticas públicas, programas e entidades financiadoras, bem como estabelecer ligações entre oportunidades que, quando analisadas isoladamente, podem ser mais difíceis de identificar.

No seu conjunto, o valor não reside em ter mais ferramentas, mas em conhecer suficientemente bem o cliente e a sua estratégia para saber que ferramenta utilizar, em que momento e com que objetivo.

Uma visão integrada para uma inovação cada vez mais complexa

Há mais de três décadas, a IBM percebeu que, num mercado cada vez mais fragmentado e repleto de especialistas, saber integrar diferentes capacidades poderia constituir uma vantagem para os seus clientes.

Na Zabala Innovation, partilhamos uma ideia semelhante. A especialização é necessária e será cada vez mais. Mas também é necessário dispor de uma visão capaz de ligar conhecimentos, instrumentos e oportunidades em torno de uma mesma estratégia.

Depois de 40 anos a acompanhar a evolução de empresas inovadoras, constatámos que as suas necessidades mudam, os seus projetos amadurecem e as oportunidades disponíveis se transformam com elas.

Num contexto em que inovar é cada vez mais complexo e arriscado, financiar a inovação de forma adequada é uma atividade estratégica que deve estar integrada e otimizada no âmbito da estratégia das nossas organizações.